Contextanalyse, een vereiste voor de nieuwe managementnormen

Het overzicht van veiligheids- en gezondheidsgevaren en de evaluatie van risico’s en kansen is de basis van het veiligheids- en gezondheidsmanagementsysteem volgens ISO 45001. De inventarisatie van risico’s en gevaren die voor ISO 45001 nodig is, sluit aan bij de risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE), die de meeste organisaties op basis van de bestaande veiligheids- en gezondheidswetgeving moeten opstellen.

In de praktijk blijkt dat veel RIE’s niet volstaan zijn om te voldoen aan de eisen uit ISO 45001. Ze zijn vaak niet compleet, diepgaand genoeg of niet business gerelateerd. Ook is niet altijd duidelijk op basis van welke criteria de risico’s zijn bepaald en met welke periodiciteit ze worden herzien. Ook moet worden vastgelegd hoe werknemers participeren bij de inventarisatie van de gevaren en de beoordeling van de risico’s. Hoe u uw risico-inventarisatie en -evaluatie verstandig aanpakt en welke methodes het meest geschikt zijn, ontdekt u hier.

De aanpak van een risicoanalyse
  
  
Een risicoanalyse moet worden uitgevoerd op niveau van de organisatie, van de werkpost en van het individu. In eenvoudige situaties kan een standaard risico-identificatie voldoende zijn om ook de benadering voor de risicobeoordeling te coveren. Maar in meer complexe situaties zal een gedetailleerde analyse nodig zijn of moeten experts ingeschakeld worden. Een systematische analyse kan men in 4 fasen laten verlopen:
1de-aanpak-van-een-ra-nl

Methode

Er zijn verschillende methodes om een risicoanalyse uit te voeren. De Kinney-methode, de SWOT en de kosten/baten analyse zijn waarschijnlijk de populairste methodes, maar daarom niet altijd de handigste in gebruik. Met het oog op de knelpunten van ISO45001 leggen wij liever de focus op twee andere methodes, die meer geschikt zijn, nl.

  1. Déparis: Participatieve methode voor de knelpunten in een organisatie
  2. Fault Tree Analysis of foutenboom: Gebeurtenissen met een sequentieel karakter

1. DEPARIS

DEPARIS is een participatieve methode, met als doel: alle knelpunten opsporen, doelstellingen formuleren en concrete acties voorstellen. Hiervoor wordt een meetschaal gebruikt, die gestructureerd is rond achttien aandachtspunten over hele domein van welzijn op het werk. DEPARIS gebruikt geen ingewikkelde evaluatieschalen, zodat de aandacht niet onnodig afgeleid wordt van het zoeken van onmiddellijke oplossingen naar het nutteloze vaststellen van een score. De actieve medewerking van alle betrokken partijen is wel vereist.

Om de dynamiek van een groep te bevorderen, laat de DEPARIS-methode de groep vrij in de keuze van de thema's die worden behandeld. Daardoor is de methode sterk afhankelijk van de animator en het resultaat van de besprekingen kan dan ook heel sterk in de ene of andere richting geduwd worden. De voordelen van vrij brainstormen kan dus wel hinderlijk zijn in het «objectief» doornemen van alle welzijnsproblemen op de werkplaats.

De kenmerken van de DEPARIS-methode zijn de volgende:

  • Ze vereist geen speciale kennis van veiligheid of ergonomie, aangezien ze uitsluitend gebaseerd is op de grondige kennis van de arbeidssituatie van de werknemers
  • Ze is niet georiënteerd naar het verdwijnen van de gezondheids- en veiligheidsproblemen, maar eerder naar het zoeken van een «soepele, aangename en technisch efficiënte» arbeidssituatie
  • Ze leidt tot een actieplan op korte, middellange en lange termijn en tot een plan voor verdere efficiënte interventies door meer gespecialiseerde preventieadviseurs

De methode is handig voor werknemers en hun directe hiërarchische lijn aan het begin van een risicoanalyse. De betrokken werknemers zijn het middelpunt van de methode. Het gaat er niet om hun mening te geven of vragen te beantwoorden, maar om te spreken over praktische aangelegenheden, die hen helpen om in optimale omstandigheden hun werk te realiseren.

 

Uitvoering van DEPARIS

De DEPARIS-methode kan makkelijk door de werknemers zelf worden gebruikt. Een overleggroep bestaande uit drie à zeven deelnemers is ideaal: niet te groot omdat dat te duur zou uitvallen, maar ook niet te klein omdat de groep dan niet representatief zou zijn.

Die personen moeten sleutelfiguren zijn van de arbeidssituatie, volkomen op de hoogte van de activiteiten en de fysieke en sociale voorwaarden van het werk, en aanvaard worden door hun collega's. Indien de arbeidssituatie zowel mannen als vrouwen betreft, is de deelname van minstens een mannelijke en een vrouwelijke vertegenwoordiger noodzakelijk.

De werkgroepen worden ondersteund door de preventieadviseur/coördinator. Zijn rol in de toepassing van de methode bestaat erin:

  • de actoren (directie, hiërarchische lijn, werknemers) in te lichten over de mogelijkheden die de DEPARIS-methode biedt
  • het instrument aan te passen aan de bijzonderheden van de behandelde arbeidssituatie;
  • de eerste toepassingen van de DEPARIS-methode van nabij te volgen om misverstanden te vermijden en te zorgen voor de bevordering van een proces van discussie, beslissing en uitvoering van het preventiebeleid;
  • de toepassing van de DEPARIS-methode regelmatig aan te moedigen zodat het proces geïntegreerd wordt in het preventiebeleid van de onderneming.

De methode bestrijkt de verschillende domeinen van het welzijn, verdeeld over achttien rubrieken. Iedere rubriek behandelt een aspect van de arbeidssituatie:

2achttien_rubrieken_nl
3deparis_schema_van_rubrieken

     

DEPARIS geeft voor iedere rubriek (zie tabel 1) een korte beschrijving van de gewenste situatie (1) en een lijst met aspecten waarop moet worden gelet (2).

Er is ruimte voor de coördinator om te reflecteren over wat er kan worden gedaan om de situatie te verbeteren (3) en voor welke aspecten een diepgaander studie nodig is om de oplossingen die tijdens de discussies voorgesteld werden, uit te werken (4). Ten slotte zal de groep een algemeen oordeel vellen over de prioriteit van de uit te voeren veranderingen (5) met een intuïtief figuratief systeem van kleuren en smileys.

Hoewel dat moeilijk en niet altijd exact is, is het aangewezen dat de deelnemers blijven stilstaan bij de kosten van de oplossingen die zij overwegen en aan de weerslag van die oplossingen op de productiviteit en de kwaliteit. Daarom wordt in de methode gevraagd een ruwe schatting van de globale kosten (directe kosten, kwaliteit van het werk en productiviteit) te geven volgens volgende tabel.

Voor elk van de achttien rubrieken wordt een dergelijk document opgesteld. Bij afloop worden de aanvullende acties en studies opgenomen in een samenvattende tabel. In die tabel zal men vastleggen «wie», «wat» en «wanneer» doet. Die tabel is in feite het actieplan op korte, middellange en lange termijn voor de besproken arbeidssituatie.

Actieplan

De DEPARIS-methode vraagt een grondige voorbereiding en een doeltreffend actieplan. De verschillende stappen tot de uitvoering vindt u hier.

  1. De directie stelt haar doelstellingen op het gebied van welzijn op het werk
  2. De omschrijving van de arbeidssituatie, als voorwerp van de oefening
  3. Een coördinator wordt aangesteld, die de overlegvergadering(en) zal leiden en verslag zal uitbrengen
  4. De DEPARIS moet afgestemd worden op de arbeidssituatie
  5. Er moet een overleggroep worden opgericht, met «sleutelwerknemers» van de betrokken arbeidssituatie
  6. De eerste vergadering wordt belegd dicht bij de arbeidsplaatsen aan de hand van de achttien rubrieken en de tabellen.
  7. De coördinator maakt een synthese, die bestaat uit: de resultaten, de geplande oplossingen of acties op lang(er)e termijn
  8. De synthese wordt voorgelegd aan de deelnemers en vervolgens voorgelegd aan de directie en aan de overlegorganen.
  9. De studie van de niet opgeloste problemen wordt voortgezet met meer specifieke methodes.
4actieplan_ganzenbord
5voor_en_nadelen_vd_methode